SaaS企業としても、経営者も、チームも魅力的だった。投資家目線で語るSmartHRとは
2018-08-22
Editor
STARTUPS JOURNAL編集部
2019年8月7日。for Startupsの社内である座談会が行われた。テーマは「投資家目線で捉えるSmartHRとは」。先日、シリーズCラウンドで61.5億円と、大型資金調達を発表したばかりのSmartHRだが、なぜそれほどまでに成長を遂げ、注目を集める存在となれているのだろうか。
今回は、投資家の立場からSmartHRを語ってもらうため、前田ヒロ氏・James Riney氏・小林賢治氏を招き、座談を実施（モデレーターはSmartHR代表の宮田昇始氏）。本レポートでは、その様子をお届けする。
宮田 「今日はよろしくお願いします。今回は、事前に用意した質問と、会場から集まった質問とに答えながら進めていきますね。まず『SmartHRに投資を行なった理由とは？』を初めの質問としたいのですがいかがでしょうか」
前田 「僕はこれまで、SmartHRに計4度の出資を行なっています。そのくらいSmartHRを愛しているわけなのですが、毎回出資理由は異なるんです。たとえば、初期の頃はサービスもまだ立ち上がる前だったので、経営者の人柄くらいしか見るポイントがないんですよ。 成長意欲の高さ、素直さ、吸収力。それらがすべて揃っているのが宮田さんだったから出資を決めました。その後、会う度にSmartHRが成功する自信と確信が上がって、サービスを一緒に応援したい気持ちが強くなったので追加出資に踏み切っています。 SmartHRに投資する以前、1社への最大投資金額は2億円だったのに、今回は自分が窓口になって集めた金額も含めると30億円の投資を行なっているので、もはや心中する気持ちです（笑）」
James 「サーフィンに例えて言えば、僕は出資時には波とサーファーとの両面を見ているんです。波とはマーケット、サーファーは創業者ですね。ここ5年、アメリカに遅れを取る形ですが、日本でSaaSサービスが伸び始めてきました。 今後、さらに広がる市場であることは間違いなかったし、宮田さんは一緒に働きたいと強く思える社長だったんですね。その2点が揃っていたので、どうしても出資がしたいと感じて。まあ、最初の頃は出資を断られていたんですけれど（笑）。 というのも、当時、すでにWiLからSmartHRへの出資が決まっていて、最終調整も終わり、残すは契約書のみという状況だったんです。どうしても出資したいと感じたので押しに押したら、宮田さんから『それならWiLと話して許諾を得たら良いですよ』と伝えられて。すぐさまWiLに連絡して、僕らも出資させてもらいたいと、とにかくアグレッシブに伝えました。 結果として、最初は1,000万円を、その後は1社のみに投資するターゲットファンドを組成して、SmartHRへの出資をより積極的に行うようになりました。シリーズBと今回のシリーズCで、合計20億円を投資しています。過去の投資金額の中では一番大きい上、ターゲットファンドでは出資額の1%を自らが持つ決まりがあるので、ヒロさんと同様に相当の覚悟を決めています（笑）」
小林 「僕らはみずほグループとともに、レイターに特化したファンド『THE FUND』を組成し、一号案件としてSmartHRへの出資を行いました。小さな規模のリターンではなく、同社は大勝ちできるポテンシャルを有していると確信したことが、出資に至った理由です。SmartHRは、海外の大成功SaaSにも並ぶポテンシャルを秘めている企業だと感じました。 とくに注目したのは、カルチャーが非常にユニークだった点。プロダクトそのものが良いのはもちろんですが、SmartHRのカルチャーは、KPIを非常に重視しながら、同時に良い意味でそれに縛られずに事業をグロースするドライブ力があるんですよね。一朝一夕では作り出せないカルチャーがあるのは、とても稀有なことだなと」
宮田 「たしかに、うちには、COOが立てた数値目標に対して『ハーバードのMBAは圧が強いな〜！』と、社員が冗談めかして返せるような風土がありますね（笑）。 あとは、以前社員から聞いた話ですが、VCのイメージってたくさん余っているお金を数十社に投資して、安全な位置からお金儲けをしている、みたいな印象だったらしいです。だから、みなさんのような人生を賭けた投資のスタンスを聞いて、社員はすごく感動していたし、なおさら頑張らなくてはと責任感が増しているようです」
小林 「他の投資案件と比較しても、みんな何かしらの自身のアセットをレバレッジしている度合いが高いですよね。こけると、ここにいる投資家全員困るっていう（笑）」
宮田 「次の質問です。SmartHRは、他のスタートアップと比較してどんなことが違うのでしょうか。良い面と合わせて、せっかくなので課題である点も伺いたいです」
前田 「僕はSaaS専門の投資を行う身として話しますね。アメリカで上場しているSaaS企業は今50社以上あります。それらの売上継続率の中央値が120％を超えている。SlackやZoomのような伸び盛りの企業にもなると、売上継続率が140％〜180％です。SmartHRの売上継続率は今130％近くあるので、アメリカで伸びている企業とも張り合う成長率なんです。あとは、中小企業から大企業までまんべんなく顧客が獲得できていることもいいですよね。 課題としては、営業効率がまだ低い点ですかね。SaaS企業の基本は、売上を1円上げるために1円投資するスタイルなのですが、SmartHRは、出ていく金額の方が高いので。まだまだ良くできるはずです」
James 「SmartHRの良い面で実感するのは、新しい機能の実装スピードがとにかく速くてモメンタムがあるところです。そのスピードがチャーンレート（解約率）の引き下げに寄与しています。たとえば、サービスの英語対応ができていない、と話をしていたら、2週間後には英語対応が完了していました（笑）。 課題は、まだまだサービスが完成形ではない点です。英語対応の話もそうですが、もっと良くできる点はたくさんあります。これから良くなっていく点なのであまり心配はしていないですけれど」
小林 「情報公開に対する姿勢がとにかくオープンなところです。オープンな企業というとメルカリがよく例に挙げられますが、SmartHRにはそれとはまた違うオープン感があると感じます。 経営会議も会議室のドアを開けて行なっているし、ミーティングも平場です。たまに、情報の格差を利用することでマウンティングして、意思決定を押し通す経営者に出会うことがあるのですが、SmartHRにはそうした要素を一切感じませんでした。全員が同じ経営課題を知っていて、その上で同じKPIを見ているから推進力がありますよ。 ただ、あえて懸念点を挙げるとすると、その風土がこれからどのように変わるのか、ですかね。今は120名の組織ですが、300人、500人、1,000人と変化したときにどうなるのかなと。 大企業とのお付き合いが増えてスーツを着る機会が増えると、合わせて社風も変わってくることがありますしね。不確定要素ではあるので、将来の動向は注目しています」
James 「たしかに、宮田さん、最近スーツを着ているから変わったなあと思うことがあります（笑）。 透明性のところで思い出したのですが、SmartHRってシリーズAでの調達の後、M&Aのオファーが来ていたことがあるんですよね。そのとき、話し合いを小さなワンルームのオフィスで行なっていて。社員はすぐ横でコードを書いているみたいな。 シリーズBの調達のときは、社員全員の前で投資家に話してもらう機会を設けていましたし。調達やM&Aの話も透明にできるのはすごいなと思いました」
宮田 「今回のシリーズCの資金調達のときも、交渉が長引くと8月にはキャッシュアウトするとか、投資家の検討状況がどうとか、すべてを全社に展開していましたね。 定期的に、社員には満足度調査を実施しているのですが、80％以上の社員から『オープンな風土は変えないでほしい』と声が上がっているんです。だから、僕らもオープンであることだけはそのまま変えずにいたいなと思っています」
前田 「僕、昨年まではSmartHRの全社員と30分ずつ1on1を行なっていたんです。話を聞いていると驚くことに、社員全員、入社前後のギャップがないんです。普通、オファーするときって口説くために少し情報をよく見せようとするはずですが、すべて正直に伝えているんですよ」
宮田 「それはそうですね。ただ、最近は3〜4％の社員がギャップを感じ始めています。和気あいあいとした雰囲気を伝えるために部活動を企業の押しポイントとして見せていたら、牧歌的な風土だと思われてしまったようで『思ったよりも実力主義だった』と感じると。 そのとき、組織の方針を迷ったのですが、これからは実力主義であることをアピールして齟齬のない打ち出しができたらと思っていますね」
ここからは、勉強会の参加者であるfor Startupsメンバーから挙がった質問に答える時間に。勉強会内で取り上げられた6つの質問について、順番に掲載する。
宮田 「僕もSmartHRをリリースしたばかりのとき、価格設定を安くしすぎたと感じることがありました。初期は、一企業の平均単価が数千円でしたから。ただ、ヒロさんからご紹介いただいたアメリカの投資家の方とお話する機会をいただいたときに『Slackも初期はそうだった』と教えてくれて。 SaaS企業に必要なのは、初期の価格設定を間違えないことではなく、製品を日々進化させ、提供価値を高め、適正に価格を調整していくことのようです。 SmartHRでも、常に機能をアップデートし、年に一度は価格改定や新しいプランを発表しています。実際、SmartHRの半分以下の価格で提案している会社もありますが、しっかりと張り合えます」
前田 「サービスは時間をかけることで、ブランド力とノウハウが蓄積されますよね。ユーザーとして、信頼や実績のあるサービスを使いたいなんて当たり前の話ですし、それは長く続けることで培えるものでもあります。価格だけではなく、ブランド価値が差別化要素になってくるんです」
宮田 「誤解が生まれるのを恐れながら言いますが、僕、未だに財務諸表ってしっかり読み解けないんですよ（笑）。CFOや経理をはじめ、僕より得意な人は必ずいる。それなら、元の情報をオープンにして一緒に考えられた方がいいじゃないですか。 そう思って続けてきてここまで来れたので、成功体験も積み上がっていますし。あとは、なんでもあけすけな僕の本来の性格も関与しているかもしれないです」
小林 「冗談のようにおっしゃってはいますが、知らないことを『知らない』と言えるのは稀有な能力なんですよね。とくに、企業が成長するにつれて、その姿勢を貫き続けることはは難しくなっていきます。そして、経営者が知らないことを『知ってる』と言ってしまうだけで、潜在的な経営リスクが生まれることになるんです」
James 「SaaS領域に限定して話をすると、国内はまだまだ訪問営業が多いですよね。アメリカであれば、ネットに情報を載せてQ&Aを整えておいたら、勝手に使ってくれる企業が増えていて、それで伸びるサービスが多い印象です」
宮田 「投資家の違いもありますね。海外の投資家と話していると『今のタイミングでどうして利益を出すの？ 小さいうちに利益を出すことよりも、成長に投資して事業を大きくするほうが重要でしょ？ もっとアクセルを踏んだら？』と言われることが多くて驚きます」
前田 「SaaSはストック収益なんですよね。早くユーザーを獲得し、後々LTVを高めることもできますし、規模のレバレッジもかけられる。だから、早期に利益を追わない方が、と思うのでしょう。 SaaSを中心に投資していて思うのは、海外に比べて、日本はSaaS導入の緊急性が高いこと。労働者の減少が顕著な国なので、効率化や自動化に対する動きが今よりもっと加速化していくと思っています」
前田 「マインドシェアが取りやすいからです。サービスの特性上、いろいろな業界、属性でシェアが取れるとネットワーク効果も生まれてサービスのブランド価値が早く向上します。業界や規模、属性を問わないサービスであれば、SmartHRを利用していた人事の方が転職した際に、転職先でもSmartHRを導入するなどもありえます」
宮田 「ヒロさんは、昔、日本版 Y Combinator と呼ばれていたOpen Network Lab（オンラボ）を設立した方だったので、単純にすごいなと思っていて。当時、FrilやWHILL、FONDなど、オンラボ出身のスタートアップが乗りに乗っていたので、ヒロさんに関わってもらえることが成功への近道だと感じていたんです。 まあ、有名な投資家が関わったから必ず成功するわけではなく、結局自分たちでやっていくんですが、SaaS知識がゼロだった僕たちに色々なことを教えてくれました。 Jamesさんは、さきほど彼が言ったような流れで出資を切望してくれたので。とにかくアグレッシブで、投資家というよりも、Jamesもまた起業家のひとりとしてとても尊敬できると思ったので、彼と組むことで新しいエネルギーが生まれると思いました。 小林さん（シニフィアン）は、数ヶ月前からSmartHRとアドバイザリー契約を結んでいました。ポストIPOを見据えた資本政策や、コーポレートガバナンス、資本市場との向き合い方など、さまざまな助言をもらっていました。 その流れで『グロースファンドを組成するからどう？』とお声がけいただいたので『ぜひ』と。助言を活かし、実際にやるかどうかは別として、グローバルオファリングなども視野に入れた、強いコーポレートアクションができる会社にしていきたいと思っています」
前田 「トレーニングとオンボーディングですね。今、SmartHRのメンバーは全員が優秀であるために、個人の力に依存しているんです。アウトプットの最大化を考えたとき、新しく入社した人材がいち早く成果を出せるように組織で体制づくりを行なっていく必要があると思います」
James 「SmartHRに限った話ではないですが、エンタープライズセールスに力を入れていく必要があります。ただ、そのときに異なる環境からやってきたメンバーの力が必要不可欠なので、雰囲気をどう保つのかと考えなければなりません。良い意味で遊び心のあるSmartHRの雰囲気が崩れてしまうのは、ちょっと心配しています」
小林 「コーポレートを強化することです。メルカリも、ユニコーンになるまでは非常に小規模なコーポレート部門でさまざまな問い合わせに対応していたそうですが、組織の大きさに合わせて拡大していきました。 コーポレート力が弱いと、事業の力があっても実現できないことがたくさんあるんですよ。構想をもっているのに対応しきれないことほどもったいない話はないので、組織の拡大とコーポレートの拡大は同じくらい注力するべきだと思います」
質疑応答ベースで展開した今回の勉強会。参加したfor Startupsの社員からも、時間内に収まりきらない数の質問が上がり、盛り上がりを見せた。投資家たちは、SmartHRに高い成長性とスピード感を期待している。SmartHRもまた、次のユニコーンとしての自覚を持ち、一目散に駆け抜けているように見えた。今回の勉強会を通して見えたのは、起業家や投資家はお互いに寄りかかる存在なのではなく、寄り添いながら共に同じ夢を描く同志であること。対等、かつ、リスペクトしあえる関係性によって、未来を作るスタートアップはより大きな大きな存在感を放っていくのかもしれない。
執筆：鈴木詩乃取材・編集：BrightLogg,inc.撮影：小池大介
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